Introducción
Se puede afirmar que el control sobre la fuerza de ventas se convierte en un factor clave del éxito comercial; y ello como consecuencia de la necesidad de las empresas de poder contar con un equipo comercial que garantice ventas crecientes, adecuadas, confiables y que consigan un alto grado de satisfacción del cliente.
Existen ciertas 'megatendencias' que se han producido en el entorno y que han afectado de manera específica al ámbito de la venta personal: compradores más expertos y exigentes, y consiguiente crecimiento de las expectativas del cliente; influjo de las mujeres y minorías en las ventas; microsegmentación de los mercados domésticos multiculturales; rápidos avances en las telecomunicaciones y tecnologías informáticas; equipos de venta de productos de consumo más pequeños; incremento de los costes de la venta personal y el cambio hacia alternativas de marketing directo; intensidad de la competencia; y globalización de los mercados. Así, y fruto de estos cambios, nos encontramos ante una venta distinta a la de hace unos años.
Frente a este panorama, se puede afirmar que para que la fuerza de ventas tenga éxito, ésta deberá llevar a cabo nuevas tareas y funciones que incluyen, entre otras, el trabajar de forma coordinada con miembros de otras áreas funcionales, mantener relaciones estrechas con los clientes, desarrollar habilidades que le permitan obtener información de sus clientes y poder crear ventajas competitivas en el largo plazo.
Será tarea de la dirección de ventas velar por que dichas tareas sean llevadas a cabo, alcanzándose los objetivos marcados por la empresa y consiguiendo la satisfacción y lealtad de los clientes.
Al mismo tiempo, estos cambios en el rol del vendedor implican determinados cambios en los sistemas de remuneración, formación y evaluación; aspectos todos ellos relacionados con la dirección de ventas. En este contexto, ¿qué variables debe controlar la dirección de ventas de la empresa? La respuesta a esta pregunta debe hacerse dentro del proceso habitual del management de cada una de ellas.
Cabe afirmar que en la mayoría de las empresas, el control del trabajo de los vendedores es una de las tareas más importantes a realizar dentro de un departamento de ventas, especialmente por parte del director de ventas, debido a dos factores fundamentales. Por una parte, existe la necesidad de conocer el potencial de la fuerza de ventas de la empresa como base para evaluar su trabajo, fijar sus objetivos y planificar las actuaciones futuras. En segundo lugar, el tipo de trabajo permite la autonomía de las personas y en ocasiones produce dispersión en los esfuerzos.
Por tanto, la elección de una forma y tipo de control puede llegar a condicionar el éxito del mismo; y en última instancia el éxito de la empresa. En este ámbito, tradicionalmente, la dirección de ventas puede optar por dos sistemas opuestos, pero complementarios, para realizar las tareas de control: control de resultados y control del comportamiento. En este artículo intentamos analizar la realidad empresarial dentro del contexto descrito.
El «Control de los Resultados»
De manera global, los sistemas de control basados en los resultados son sencillos de aplicar y de entender por los implicados en el control y suponen una motivación muy importante para los vendedores; si bien cabe destacar que la actuación de los vendedores queda bajo su propio control, pudiendo producirse actuaciones no deseadas. Para llevar a cabo este tipo de control, las empresas hacen uso de indicadores como: cifra de ventas, beneficios netos alcanzados, el número de pedidos y otros.
Ventajas
Así, requieren de una supervisión escasa y poco directa, lo cual facilita la tarea del responsable debido a que los vendedores están físicamente lejos del mismo y en constante movimiento. Adicionalmente, se trata de un sistema de control que permite incrementar la motivación económica de los vendedores, el que no alcanza los objetivos no es recompensado.
Desventajas
Entre las desventajas, los autores afirman que son consecuencia del funcionamiento del vendedor que actúa como si de una empresa independiente se tratara. Los vendedores centran sus esfuerzos en aquellas actividades, de las que esperan obtener beneficios a corto plazo, descuidando en muchos casos aquellas que les permiten crear relaciones a largo plazo con los clientes. No dedican el tiempo necesario a realizar tareas de no venta, pero fundamentales para realizar las mismas, por ejemplo búsqueda de nuevos clientes o presentación de nuevos productos. Para corregir estas desventajas la dirección de la fuerza de ventas puede utilizar múltiples indicadores de los resultados alcanzados, pero esto puede acabar complicando en exceso el sistema de control, haciéndolo poco operativo.
Ejemplos
- Las magnitudes relacionadas con cifras de ventas: Las magnitudes relacionadas con cifras de ventas son uno de los aspectos más importantes en la evaluación y control de los vendedores, al final, todas sus actividades deben producir unas ventas para la empresa.
- Cuota de mercado: El control de la cuota de mercado puede realizarse analizando la cuota de mercado global de cada vendedor o analizando la cuota de mercado alcanzada por cada línea de producto.
- Beneficios: El seguimiento de la contribución que los vendedores hacen al beneficio empresarial en sus diferentes ítems.
- Pedidos: La evaluación del rendimiento de los pedidos sin importar si la venta se concrete o no.
- Gastos de venta: La preocupación por los costes que suponen para las empresas las actividades realizadas por los vendedores.
El «Control del Comportamiento»
Consecuencia de las características del entorno, el vendedor se convierte en uno de los elementos clave de la supervivencia de la empresa, actuando de nexo de unión entre la empresa y su clientes. Esta situación está provocando que las tareas tradicionales del vendedor, centradas básicamente en vender, se vean reorientadas a la consecución de objetivos a largo plazo, en órbita con el marketing de relaciones. Es por ello, que las empresas están concediendo una creciente importancia a la necesidad de controlar comportamientos más que resultados a corto plazo. Así, entre las variables empleadas por las empresas por controlar el comportamiento caben destacar: número de visitas, gestión del tiempo y otros.
Ventajas
La principal ventaja del control del comportamiento radica en la posibilidad que los directivos tienen de implantar unos mecanismos de actuación adecuadas a los objetivos empresariales, creando una estrategia común entre la empresa y sus vendedores tanto a corto como a largo plazo, y por ello permite dirigir el comportamiento y el modo de actuar de los vendedores para alcanzar los objetivos comerciales fijados por la empresa, pero su implantación es más compleja que la anterior debido a la dificultad para determinar unas condiciones de trabajo similares para cada uno de los vendedores . Además el control del comportamiento individual permite a los encargados del control eliminar posibles desigualdades en los resultados por motivos no achacables a los propios vendedores, e incluso, este tipo de control puede ser la única forma de poder recompensar a los vendedores en su trabajo.
Desventajas
Por su parte, con relación a las desventajas de este tipo de control se centran en la complejidad en el manejo e interpretación de la información necesaria, lo cual, unido a la subjetividad de alguna de las variables de control puede ocasionar una falta de credibilidad por parte de los vendedores hacia la ecuanimidad de sus supervisores.
Ejemplos
- Visitas: La evaluación y el control del número y tipos de visitas realizadas por los vendedores a los clientes de la empresa.
- Gestión del tiempo: La distribución que los vendedores realizan de su tiempo en las diferentes tareas que deben llevar a cabo, por ejemplo desplazamientos, tareas administrativas, presentaciones de venta o tiempos muertos, son aspectos bastante controlados por las empresas.
- Variables cualitativas: Son ítems son un conjunto heterogéneo de variables cuya medición es realizada habitualmente por los mandos intermedios, jefes de equipo o similar, sobre la base de criterios personales y en muchas ocasiones subjetivamente. Ej. Buena ciudadanía, grado de respeto al comercio, ideas para nuevos productos, puntualidad, cuidado de propiedades de la empresa, buen juicio, comportamiento ético y moral, esfuerzos para mejorar, buena voluntad generada en el cliente, preparación y entrega de informes, creatividad, cooperación, entusiasmo, conocimiento de precios, apariencia y maneras, habilidades comunicativas, gestión del tiempo, iniciativa, trabajo en equipo, capacidad de planificación, actitud, conocimiento de la competencia, habilidades de venta, conocimiento del producto.
El «Control Mixto»
La elección de un tipo de control u otro estará sujeto a ciertos factores como las prioridades establecidas por la gerencia de la empresa, el tipo de producto comercializado o el tipo de cliente al que se enfrenta el vendedor. No en vano, también es frecuente en las empresas el uso de controles mixtos que se aprovechen de las ventajas de cada uno de los tipos de control comentados para alcanzar el objetivo final de toda empresa que no es otro que vender un producto que permita la satisfacción del consumidor.
Ejemplos
- Número de cursos hechos por proveedores
- Número de cuotas de ventas empleadas
- Número de visitas de servicio hechas
- Número de propuestas formales desarrolladas
- Número de presentación formales realiazadas
- Número de visitas/emails/cartas a posibles clientes
- Colocación de displays publicitarios
- Cursos de formación dirigidos
- Cantidades cobradas a clientes morosos
- Número de demostración realizadas
- Porcentajes de venta devueltas
- Número de clientes descontentos
- Entrega de informes solicitados